Евгений Козубов пришел в ресторанную индустрию после учебы на механическом факультете и за несколько лет прошел путь от линейного повара до бренд-шефа. Он работал в Калининграде, Москве, Санкт-Петербурге и Сочи, запускал рестораны, участвовал в гастрономических фестивалях и телевизионных проектах, проводил ужины в России, Африке и на Бали.
Сегодня Евгений Козубов — бренд-шеф семейного ресторана DUNE в Реутове. В интервью он рассказал о профессиональном становлении, работе с продуктом, телевизионном опыте, управлении командой, ресторанной свободе и планах на будущее.
1В 2010 году вы учились на механическом факультете и пришли работать в японский ресторан. Что именно в кухне оказалось настолько сильным, что вы отказались от прежней траектории и выбрали профессию повара?
На самом деле о смене профессии я думал уже с четвертого курса: не видел своего будущего в механике. В 2010 году я пришел работать в японский ресторан и впервые увидел такое количество новых продуктов — свежую рыбу, лосося, крабов, японские специи. В это же время к нам приехал японский шеф-повар, и я наблюдал за тем, как он работает и готовит супы. Через три месяца я понял, что профессия повара дает возможность зарабатывать, постоянно быть рядом с едой и открывать новые вкусы. После этого я все-таки попробовал поработать инженером-механиком на заводе, но меня хватило на месяц: я уволился и вернулся в ресторан уже более высокого уровня. Наверное, меня окончательно убедили вкус, новые продукты и то, что я всегда очень любил поесть.
Вы начали путь с позиции линейного повара, а сегодня работаете бренд-шефом и запускаете собственные проекты. Какой этап этого пути был самым трудным — и какой больше всего изменил вас?
Я начал этот путь в 23 года. Самым сложным для меня был период с 2014 по 2016 год, когда после Москвы я переехал в Санкт-Петербург и переходил из ресторана в ресторан. Даже работая в сильных проектах, мне постоянно хотелось узнать еще одну кухню, попробовать что-то новое, познакомиться с другими шефами. Переломным стал 2016 год и фестиваль Gastreet на Красной Поляне. Вокруг было много уже известных шефов, а я тогда оставался су-шефом. Вернувшись с фестиваля, я понял, что пора что-то менять, и зимой переехал на Красную Поляну. Именно с этого момента началось мое настоящее становление как шеф-повара.
В Москве вашим учителем стал итальянский шеф Вальтер Бизоффи. Что он сформировал в вас как в поваре и руководителе, а от каких его принципов вы со временем отошли?
Вальтер был очень жестким человеком. Он ставил цель и доводил человека до момента, когда тот либо уходил, либо закалялся и становился сильнее. Бывали дни, когда мне хотелось уйти из ресторана: я мог тысячу раз переделывать одно и то же блюдо, хотя накануне готовил его точно так же. Он сформировал во мне требовательность к качеству, стойкость и привычку не останавливаться на первом результате. Но такую степень жесткости я со временем перестал считать единственно правильным способом управления: с командой можно быть строгим, не копируя чужую манеру полностью. В 2016 году Вальтер пришел в ресторан, где я уже работал молодым шефом. Попробовав еду, он сказал, что я вырос, стал настоящим шеф-поваром и что моя кухня достойна этого ресторана. Для меня это был очень важный и по-настоящему переломный момент.
Вы работали в Калининграде, Москве, Санкт-Петербурге и Сочи. Как каждый из этих городов повлиял на вашу кухню, характер и отношение к гостям?
Калининград повлиял на меня меньше именно в профессиональном смысле, потому что я рано оттуда уехал. Москва дала мне любовь к итальянской кухне. Санкт-Петербург открыл огромное количество новых шефов и показал гастрономию очень высокого уровня. А Сочи сформировал во мне любовь к продукту и почти рыночный азарт: поехать на рынок, увидеть то, что привез поставщик, выйти с рыбаками в море за свежей барабулькой. На Красной Поляне у ресторана был свой огород, мы собирали в горах кислицу, мариновали папоротник, работали с молодыми шишками и местными растениями. Именно в Сочи мой фокус сильно сместился в сторону всего, что растет и живет вокруг тебя.
В White Rabbit Family вы познакомились с мировыми шефами и мишленовской системой. Что из этого опыта оказалось применимо в российском ресторане, а что осталось красивой, но неработающей идеей?
Первое знакомство с мировыми шефами произошло на фестивале IKRA. Сначала это было скорее вдохновение и возможность увидеть людей, которых раньше знал только по имени. Уже тогда мы понимали: многие их техники невозможно напрямую перенести в наш ресторан — российский гость их просто не поймет. Но мне очень запомнились точность, отношение к подаче и абсолютная дисциплина времени. Если мясо должно отдыхать 15 минут, значит, не 12 и не 20. Один из шефов выкладывал множество овощей на тарелку словно по циферблату, каждый — строго на свое место и в свое время. Японский шеф мог разделывать краба палочками. Из этого опыта я вынес, что время — один из самых ценных ресурсов на кухне, а точность превращает технику в систему. И, конечно, я благодарен Владимиру Мухину: он поверил в меня, взял в команду и давал возможность бывать в Москве на важных мероприятиях, расширяя мою профессиональную насмотренность.
Вы выиграли Crimean Chef Battle и получили возможность стажироваться в испанском ресторане с тремя звездами Michelin. Что было важнее — сама победа, стажировка или осознание, что вы способны конкурировать с сильнейшими?
Для меня важнее всего оказалось именно соперничество. Это был первый конкурс такого формата в Крыму, он проходил в несколько этапов, и среди участников были шефы, которых я знал и уважал. Победа дала понимание, что я действительно могу конкурировать с сильными профессионалами. Стажировка, к сожалению, в итоге не состоялась: в испанском ресторане изменилась внутренняя система работы со стажерами, и по срокам я уже не успевал поехать. Но я не расстроился и продолжил ездить, смотреть и учиться в других местах. А сама победа показала и мне, и моим друзьям-шефам, что такие конкурсы можно выигрывать и двигаться дальше.
После ресторанов в больших городах вы стали запускать проекты в горах и много путешествовать. Почему вас привлекает именно формат создания новых мест, а не спокойная работа в одном успешном ресторане?
В тот момент я был молодым и, наверное, искал ресторан, в котором однажды смогу остановиться. Каждый новый проект в Сочи кардинально отличался от предыдущего: русская кухня, печь и гриль, работа в некомфортных условиях, модное бистро на «Роза Хутор», затем итальянский и французский рестораны. Каждый запуск заставлял выходить из зоны комфорта и делать то, чего раньше даже не представлял. Когда это получалось, появлялось ощущение большого шага вперед: можно открыть блокнот, написать «я молодец, я сделал это» и двигаться дальше. Сейчас таким большим домом для меня стала DUNE. Я провожу здесь много времени и доверяю команде, шефу и су-шефу. Поэтому сегодня во мне соединяются любовь к новым запускам и желание развивать одно место вдолгую.
Сегодня вы бренд-шеф DUNE — семейного ресторана в Реутове с акцентами на итальянскую и паназиатскую кухню. Как выстраивать авторскую кухню в проекте, который должен быть одновременно понятным, комфортным и коммерчески устойчивым?
Когда я пришел в DUNE, довольно быстро понял, что можно делать сразу, а с чем стоит немного подождать. Гостю нужно было привыкнуть к смене шефа. Некоторые блюда, которые мне казались простыми, воспринимались как слишком сложные — например, из-за сочетаний вкусов. Постепенно я лучше понял гостя: если он хочет понятную еду на каждый день, он должен ее получить. А более смелую гастрономию можно раскрывать в фестивальных сетах, специальных меню и завтраках — делать японские омлеты или блюда, которых человек не ожидает встретить в Реутове. Так появился баланс: в основном меню есть еда, ради которой можно возвращаться хоть каждый день, а в спецпредложениях — пространство для моего авторского высказывания. Коммерческая устойчивость строится на том же: учитывать спрос, сохранять разумные цены и слышать гостя. Если гостям хочется шашлыков, мы можем сделать отдельное предложение с шашлыками — для семейного ресторана это нормально.
В DUNE соединяются пицца, паста, суши, морепродукты и паназиатские блюда. Где для вас проходит граница между разнообразием меню и потерей рестораном собственного лица?
Я спокойно отношусь к разнообразию, потому что DUNE — семейный ресторан. Здесь могут соседствовать паста, пицца, суши и авторские блюда. Для меня собственное лицо ресторана не исчезает из-за количества направлений, если за всем стоят хороший вкус, понятное качество и несколько ярких акцентов. Можно оставить в меню шесть привычных пицц и добавить одну необычную, гастрономическую, которая станет фишкой. То же самое работает с Азией и другими разделами. В непростой для ресторанного бизнеса период важно, чтобы гости приходили, ресторан зарабатывал, а владельцы были довольны. Разнообразие оправдано, пока оно работает на гостя и сохраняет общий уровень кухни.
Вы говорите, что главным для вас остается вкус продукта, особенно рыбы, морепродуктов и сезонных ингредиентов. Как вы понимаете, что продукт раскрыт правильно и его не нужно перегружать техниками и соусами?
Хорошая устрица, креветка или свежий тунец уже обладают собственным характером. Мне хочется передать гостю вкус моря, сладость креветки, сливочность устрицы, свежесть тунца. Если забить все кислотностью или соусами, продукт превращается в непонятную субстанцию: человек вроде бы поел морепродукты, но ничего не почувствовал. Баланс во многом находится интуитивно. Я понимаю, что к 300 граммам мяса не нужно давать 100 граммов соуса — иногда достаточно 30–50. Продукт раскрыт правильно, когда первым считывается именно он, а все остальное только поддерживает его вкус.
Вы проводили гастрономические ужины в России, Африке и на Бали. Как меняется ваша кухня, когда вы работаете с другой культурой, продуктами и аудиторией?
В Африку мы привезли около 300 килограммов продуктов и готовили в основном привычную нам еду своими техниками. Местные специи почти не использовали: один из ужинов проходил на открытом огне, а гости очень обрадовались знакомой кухне — им ее там не хватало. Поэтому вкус моей кухни изменился не так сильно, скорее поменялись визуальная подача и сам контекст. На Бали все было наоборот. Там сильная гастрономическая среда и большое русскоязычное комьюнити, которое много ходит по ресторанам. Я работал с местными продуктами и больше экспериментировал для себя: думал, как сделать мороженое из цветка, который растет только там, как поведет себя снэппер при определенной температуре или как получить икру из местных томатов. В другой культуре кухня становится способом заново проверить собственные знания и любопытство.
Участие в «Адском шефе», «Дикой кухне» и «Поварах на колесах» сделало вас публичным человеком. Что телевидение дало вам как профессионалу, а что, наоборот, оказалось опасным упрощением профессии шефа?
Телевидение прежде всего избавило меня от страха камеры — сейчас я вообще ее не боюсь. Оно научило спокойно относиться к хейту и внимательнее следить за тем, что я говорю публично. «Адский шеф» дался мне сложнее других проектов: это закрытое пространство, где ты постоянно находишься под камерой. В других программах было больше возможности оставаться собой — таким, каким меня привыкли видеть люди. Опасность телевидения в том, что оно легко сводит человека и профессию к одной яркой роли или короткой реплике. Я довольно прямой человек и раньше мог сразу сказать все, что думаю. Сейчас понимаю ответственность перед командой и рестораном и лучше держу себя в рамках.
На телевидении шеф должен быть ярким и быстро принимать решения, а в ресторане результат зависит от команды и повторяемости процессов. Как вы учились переходить от личной харизмы к системному управлению?
Я умею менять режим в зависимости от ситуации. Я не тот шеф, который постоянно стоит над сотрудниками с условными вилами и лопатой. Но на собраниях, при серьезных ошибках на кухне или когда человек не понимает своей роли я могу быть очень строгим. Команда уже чувствует момент, когда этот режим включается, и понимает, что требования будут жесткими. На телевидении нужна одна энергия, в ежедневной работе — другая: большую часть времени важны доверие и процессы, но в критической ситуации руководитель должен быстро обозначить границы и взять ответственность на себя.
Вы занимаетесь боксом, участвуете в велогонках и марафонах. Что общего между выносливостью в спорте и работой на кухне, где результат часто строится на дисциплине, боли и способности продолжать после неудачи?
На старте карьеры кухня действительно была для меня испытанием на выносливость — особенно когда я работал линейным поваром. Сейчас я уже не воспринимаю ее как физическое преодоление. Это стало такой же естественной частью жизни, как утром почистить зубы: встал, приехал на работу, поработал, затем пошел или не пошел в спортзал. От самой кухни я больше не выматываюсь. Гораздо сильнее устаю от количества процессов и задач, в которые сам себя загоняю. Поэтому сегодня спорт и кухня для меня связаны скорее внутренней дисциплиной, чем необходимостью постоянно терпеть боль.
Раньше вы говорили, что ваша главная мечта — получить премию «Шеф-повар года» и стать владельцем собственного ресторана. Что сегодня изменилось в этой мечте после работы бренд-шефом и запуска собственных проектов: вы по-прежнему хотите именно ресторан, или теперь важнее свобода создавать проекты на своих условиях?
Со временем я отошел от мечты именно о награде и признании и больше думаю о бизнес-модели. Сегодня шефу важно параллельно развивать что-то свое: кто-то делает одежду, открывает стритфуд или кейтеринг, кто-то работает с брендами оборудования. Мне уже не хочется любой ценой получать признание. Важнее оставаться на плаву, не выпадать из профессии, появляться на профильных площадках и форумах и одновременно строить собственные проекты. У меня был летний проект в Калининграде, сейчас есть поп-ап на музыкальных и гастрономических фестивалях. Но главный ответ — я хочу свободы. При этом мне нужен ресторан, который можно развивать долго: однажды отметить его пятилетие, затем десятилетие и вырастить внутри не одно поколение шефов. То есть свобода для меня не исключает одного сильного и долгосрочного дома.
Если убрать награды, телевидение, громкие проекты и статус бренд-шефа, какой страх или внутреннее сомнение до сих пор остается у Евгения Козубова?
Наверное, главный страх — перестать быть на плаву, уйти в тень и оказаться забытым. Я начинал именно в тени, когда меня никто не знал. И даже после всего, что произошло, этот страх иногда возвращается: будто ты снова встаешь за штору, тебя никто не видит и постепенно про тебя забывают.
Представляя следующие десять лет, кем вы видите себя прежде всего: шефом, владельцем, наставником, путешественником или человеком, который будет запускать новые проекты в разных точках мира?
Прежде всего — владельцем, затем наставником и, конечно, путешественником. Путешествия для меня очень важны: они дают знания не только о кухне. Я знакомлюсь с людьми, которые владеют бизнесом, спрашиваю, как они его создали и что привело конкретное заведение к успеху. В перспективе мне хочется построить собственную систему — возможно, запустить по России франшизу и развить ее до нескольких десятков точек. Владельцем я хочу стать, чтобы иметь свободу путешествовать, а наставником — чтобы возвращаться в DUNE, развивать команду и передавать опыт дальше. DUNE для меня сегодня — настоящий дом.
